【原文網址:聯合新聞網-閱讀藝文--好員工是教出來的/讓員工變成自動發電機

內容介紹:

 

帶到一個菜鳥,你是不是也有「乾脆自己做比較快」的想法?

只要你不在辦公室,工作就沒進度,害你不敢放長假?

如果你有這種想法或遇到這種狀況,都該冷靜思考,你是不是哪裡做錯了。

教導員工獨當一面是主管的天職。只有教會員工,主管才能站得更高、看見組織與團隊下一階段的發展問題,並思考出下一個策略,團隊的能量才會愈來愈強大!

只是,太多當過優秀員工而成為主管的人,其實不懂怎麼教員工。員工個性與資質不同,能接受的指導方式也有別,主管如果不夠敏感,自己的成功經驗也就無法複製到員工身上。因此,主管也需要學習有效的「教導方法」,不管面對的是百分百菜鳥、自大不聽人意見或老闆不在就摸魚的員工,主管都要能「因材施教」,激發每一個員工的自信與衝勁,讓員工找到動力,為了追求個人成就感就像自動發電機,結果也像自動印鈔機一樣為公司創造獲利。

 

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千萬別以為「自己來比較快」


我在座談會或擔任諮詢顧問提到「教導」的重要性時,偶爾會聽到這樣的意見:「我知道教導部屬很重要,可是手邊的工作實在太多了,根本沒有多餘的時間!」

的確,要教導部屬或後進、讓他們成長到和自己差不多的程度,當然要付出相當的時間心力。也因此有許多人始終無法採取行動,總是認為「既然如此,還不如我自己來做比較快。而且即使我費盡心思教導,在部屬還沒辦法獨當一面之前甚至影響了生產力,那該怎麼辦?」

但是在我看來,這樣的想法未免過於「短視」。身為企業人,應該具備多一點「中長期」的眼光。我可以了解「不如自己來」的心情,只不過這樣持續下去,三、五年後或十年後會是什麼光景呢?如果覺得自己做比較快、凡事一手包辦,未來的每一天你將淹沒於這些工作當中,而這些事原本並不是非你不可的。

要避免這樣的結果,你必須以「中長期」的眼光來思考事情。只想到眼前的人是無法成就大事的。

無論是企業的員工或經營者都一樣,單打獨鬥或許能夠完成階段性目標,但絕不可能成就大規模事業。最重要的是,要拋開「自己做比較快」的先入為主觀念,一定要保留能幫助公司成長的「教導時間」及「忍耐時間」,直到所教導的部屬培養出與自己相當的實力為止。

我認識一位管理階層的朋友,他把自己工作的時間百分之二十規畫為「教導的時間」,最後部屬開始慢慢做出成績,他自己也獲得拔擢晉升。

聽到這個例子,讓我不禁感覺「教導」其實就像「儲蓄」。把自己的時間儲存在教導的工作上,有朝一日(即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時),這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時,自己能夠運用的時間也隨之增加,並且可以將這些時間投資在更大的事業。

只不過這利息的利率高低,也會因為你的「教導方法」而有所不同。學習本書所提「教導方法」的技巧,可使你的利率提升到最高。因此就從現在起,在自己的工作時間內撥出一部分作為「教導的時間」吧,即使只有一點點也無妨,請務必試試看!

 

不教導就不能稱為主管


我想本書的讀者們應該都明白,對一個主管而言,「教導」這樣一個行動是極重要的工作。

我常常認為,「如果你不教導別人,就不算是主管」,這樣的想法是受到我初入人才派遣公司上班時的直屬主管所影響。當時他三十二歲,雖然以現在來看還非常年輕,卻是我在上班生涯中特別尊敬的一位。

當時擔任「策畫經理」的他身兼分店長與業務員二職,不但要負責自己的業績,還成功扮演了管理者的角色。我所服務的分店有十名業務員,因此分店長常說自己是「第十一號業務員」。

我認為分店長的銷售技巧是整個團隊中最突出的,但他的成績絕非排名第一,原因是他總是把自己得到的業務分配給其他部屬。

雖說是管理職,自己的業績應該也是很重要的,何況前來委託的客戶也希望由能力強的分店長來負責自己的案件。然而,他帶著當時才入行一年的我前往拜訪,並介紹給客戶:「這個案件將由敝公司的松尾負責,他會和我一樣為您提供最完善的服務,而且他比我更年輕、更賣力喔!」如此不僅鼓舞了我的熱情,更為我做了完美的引薦。

如果分店長願意,成為超級業務員對他來說應該是輕而易舉的事。可是當我提出這個問題時,他回答我:

「我和你們一樣都是業務員,上頭也會要求業績目標。但我同時也是這家店的店長,大家的業績不佳,就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶,再好好教導你。所以你一定要好好加油、努力成長!」

當時我只覺得:「這下可辛苦了!」不過也因為這件事,讓我明白了身為主管應有的態度,以及教導他人的重要性。身為主管,對於自己所帶領的團隊必須具備期許展望的宏觀視野。如果只求提高自己的業績,對於部屬的成績如何都覺得無所謂,我想這樣的人沒有資格成為領導者。

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